El precio del miedo. Cómo Oriente Medio agrietó el lujo europeo

Como ustedes ya saben, el pasado 28 de febrero de 2026, Estados Unidos e Israel lanzaron una operación aérea contra Irán. Lo que vino después no fue solo una crisis militar, sino más bien fue el inicio de la disrupción logística, comercial y psicológica más grave que el sector del lujo ha vivido desde la pandemia de 2020. Y, a diferencia de 2020, esta vez el sector no llegaba descansado.

En cuarenta y ocho horas, el Estrecho de Ormuz (por el que transita el 25% del petróleo y el 20 por ciento del gas natural licuado mundial), quedó completamente cerrado. El Joint War Committee de Lloyd’s Market Association designó a toda la región del Golfo Pérsico como zona de conflicto activo. Las cuatro grandes navieras mundiales (Maersk, MSC, CMA CGM y Hapag-Lloyd) suspendieron tránsitos de forma inmediata. El aeropuerto internacional de Dubái, el más transitado del mundo con 95,2 millones de pasajeros en 2025, sufrió daños por ataques de drones y operó durante semanas a una capacidad mínima.

La respuesta de los seguros marítimos merece atención porque ilustra cómo opera la arquitectura invisible del comercio a nivel global. Y es que antes del conflicto, las primas de riesgo de guerra en el Golfo Pérsico rondaban el 0,25% del valor del buque. En 48 horas escalaron al 1%, así que para un superpetrolero con una carga valorada en 100 millones de dólares, eso representó pasar de 250.000 dólares a un millón por un solo viaje. Hapag-Lloyd implementó a su tarifa un nuevo cargo de guerra de hasta 3.500 dólares por contenedor. Los fletes de los superpetroleros escalaron de 37.000 a 177.000 dólares diarios, y las pólizas denominadas de violencia política para empresas con instalaciones en el Golfo (los grandes centros comerciales de Dubái están entre ellas), se encarecieron hasta 20 veces, según datos de Marsh. Por tanto, el Estrecho de Ormuz estaba ya efectivamente cerrado antes de que ningún buque iraní hubiera bloqueado físicamente el paso, ya que el propio modelo comercial lo cerró antes incluso que las armas.

El precio del barril de Brent superó los 90 dólares, con perspectivas de llegar a 120. La UNCTAD (la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo), advirtió que el crecimiento del comercio mundial se desaceleraba del 4,7% o proyectado en 2025 a entre el 1,5% y el 2,5% para 2026. Y el crecimiento del PIB global pasó de una previsión del 2,9% al 2,6%, suponiendo que el conflicto no se intensificara.

Por qué un 6 % del mapa ardía como un 30 %

Las cifras brutas del impacto en ventas (un 6% del negocio global para LVMH, algo menos para otros grupos), no cuentan la historia real, porque para entender por qué el conflicto en Oriente Medio ha tenido el efecto desproporcionado que ha tenido, hay que analizar las bases de todo lo que se había construido allí en los últimos cinco años.

El mercado de lujo personal del Consejo de Cooperación del Golfo (Arabia Saudí, Emiratos, Qatar, Kuwait, Bahréin y Omán), alcanzó los 12.800 millones de dólares en 2024, con un crecimiento del 6% interanual en un año en que el mercado global personal de lujo retrocedía un 2%, según el informe de Chalhoub Group. La moda de lujo, que representaba el 43% del mercado regional, crecía al 6%, la belleza, a doble dígito, y el canal de comercio electrónico de la región del Golfo se expandía un 13% cuando el comercio electrónico global se contrajo entre el 1% y el 4%.

Y en ese contexto, los Emiratos Árabes Unidos dominaban el 56% del mercado regional. Prada reportó un incremento del 21% en ventas en la región en el tercer trimestre de 2025. Knight Frank estima que sólo Riad añadirá 2,3 millones de metros cuadrados de espacio comercial de alta gama de aquí a 2030. Marcas como Hermès, Dior, Chanel y Louis Vuitton llevaban años expandiendo su presencia física en la región a un ritmo que no tenía precedentes en ningún otro mercado del mundo.

Pero hay un dato que creo que hay que poner de relieve por su importancia. Me refiero a que entre el 50% y el 60% de las ventas de lujo en Oriente Medio las generaban turistas, y no residentes. Según datos de Chalhoub Group y de la propia Prada, el perfil del comprador en los malls de Dubái era radicalmente distinto al del comprador en las tiendas de París o Milán. Los ciudadanos rusos (que desde las sanciones de 2022 encontraron en Dubái uno de sus pocos accesos al lujo occidental), representaban el 16% del gasto turístico de lujo en la región. Los asiáticos de paso, los europeos en tránsito que hacían escala en la región, así como los hispanoamericanos de elevada renta completaban un mosaico de compradores internacionales que utilizaban los hubs del Golfo como plataforma de acceso al lujo global.

Cuando los aeropuertos cerraron o redujeron su capacidad drásticamente, el sector no perdió solo a sus clientes locales, sino que también perdió a todos los clientes del mundo que pasaban por allí, y ese hecho resulta crucial para comprender todo lo que estamos enunciando sobre esta crisis de carácter bélico y comercial.

Oriente Medio era un nodo de consumo global disfrazado de mercado local. El conflicto lo ha revelado con una claridad que ningún informe de analistas habría producido

Ferrari enviaba por aire sus coches a la región

Hay una imagen que ilustra mejor que ninguna otra la escala de toda esta discrupción, y es que a mediados de marzo de 2026, Ferrari enviaba por vía aérea algunos de sus coches a Oriente Medio porque los barcos no podían transitar por el Estrecho de Ormuz con seguridad.

El 19 de marzo, Ferrari anunció que había suspendido prácticamente todas sus entregas en la región, excepto un número reducido de vehículos transportados en avión. Maserati, bajo la matriz de Stellantis, describió el entorno logístico como “muy crítico” y detuvo sus envíos. Bentley hizo lo mismo, y su consejero delegado, Frank-Steffen Walliser, lo dijo con una claridad impecable cuando afirmó que “No tenemos impacto en la producción. Pero, sin duda, la gente en Oriente Medio tiene otros pensamientos ahora mismo además de buscar un Bentley nuevo.”

Y en ese contexto debo añadir que Bentley había descrito antes la región del Golfo como vital para su negocio, representando entre el 7% y el 10% de sus ventas a nivel global con un enfoque muy marcado en los vehículos de elevada personalización que aportaban el mayor margen que puede alcanzar una compañía como Bentley. Las acciones de Ferrari caían un 15% desde el inicio del conflicto, en línea con el hundimiento generalizado del sector en toda la región.

Pero hay un hecho que quizá tenga una carga simbólica todavía mayor. Me refiero a la cancelación de los Grandes Premios de Fórmula de Bahréin (programado para el 12 de abril), y Arabia Saudí (el 19 de abril), reduciendo el calendario de la temporada 2026 a 22 carreras. Era la primera vez desde las inundaciones de Emi­lia Ro­mag­na en 2023 que una carrera era cancelada, y ahora se cancelaban dos a la vez, en los dos mercados que la F1 había convertido en emblema de su expansión en la región durante la última década.

Y es que la F1 no es solo un deporte, sino una plataforma de activación de marca para todo el ecosistema del lujo. Ya lo analicé en mi artículo de opinión «Las marcas de lujo transforman el marketing conquistando el deporte de masas«, donde la hospitalidad de alto nivel, las experiencias VIP, la presencia de marcas de relojes, automoción, moda y bebidas premium se había incrementado de manera notable en deportes como el de la Fórmula 1. Su ausencia en Bahreín y Arabia Saudí en 2026 representó una pérdida de activación de marca que va mucho más allá de los ingresos de las dos carreras.

Los hoteles de lujo de Dubái y la anatomía de un colapso

Los datos del sector hotelero de Dubái durante los primeros meses del conflicto son, quizá, los indicadores más interesante del verdadero estado del consumidor de lujo en la región, porque el huésped de un hotel de cinco estrellas en Dubái y el comprador de una boutique de lujo en el Mall of the Emirates son, son muy probablemente, la misma persona.

Antes del conflicto, el sector hotelero de lujo de los Emiratos operaba al 80,7 por ciento de ocupación, con un total de 827 propiedades y más de 154.000 habitaciones. En las semanas inmediatamente posteriores al inicio del conflicto, la ocupación se desplomó. CoStar registró caídas a entre el 20% y el 30%, con algunas propiedades llegando al 5%. Más de 80.000 reservas de alquiler vacacional a corto plazo fueron canceladas. Las tasas medias diarias para propiedades de lujo que rondaban entre los 400 y los 800 dólares en febrero se ofertaban con descuentos del 40% al 60% para intentar sostener algo de flujo de caja.

El gobierno de Dubái respondió a la situación con un paquete de medidas de estímulo de 400 millones de dólares en exenciones de tasas y reducción de carga regulatoria para el sector hotelero. La respuesta fue rápida y estuvo bien calibrada, pero como señalaron los analistas, el problema no eran las tasas, sino que eran las habitaciones vacías, y ningún paquete fiscal resuelve un colapso de demanda cuando los viajeros simplemente no llegan.

Lo que sí ocurrió (y esto tiene su propia lógica estratégica), es que varios hoteles aprovecharon la caída de ocupación para adelantar programas de renovación que en condiciones normales habrían resultado prohibitivos por el coste de oportunidad. El Burj Al Arab, el Armani Hotel Dubai y el Park Hyatt cerraron temporalmente para lleva a cabo remodelaciones. La decisión sin duda fue muy hábil, ya que si el hotel va a estar medio vacío de todas formas, es el momento de invertir en el activo.

La recuperación, según los pronósticos más recientes a los que he tenido acceso, apunta a una ocupación del 35% al 45% para el verano de 2026 (la temporada baja del Golfo ya de por sí por el calor extremo), con una recuperación mucho más sólida esperada para el último trimestre del año. Pero los analistas de turismo advierten de que los ciclos de recuperación de la confianza del viajero son sistemáticamente más lentos que la propia caída, así que reconstruir la percepción de Dubái como destino seguro va a requerir tiempo, inversión en comunicación y, fundamentalmente, ausencia de nuevas perturbaciones.

El conflicto llegó a un sector que ya estaba herido

Hay un contexto que un análisis del conflicto en Oriente Medio no debería ignorar, y es que el lujo europeo no pasaba por su mejor momento cuando llegó el 28 de febrero. El sector venía de dos años de reorganización tras el pico que se alcanzó posterior a la pandemia, con una herida interna que ninguna crisis externa había causado, sino que tenía su origen en el agotamiento del modelo de crecimiento basado en la subida de precios.

Los números de McKinsey y Bain así lo expresan, ya que entre 2023 y 2025, aproximadamente el 80% del crecimiento del mercado de lujo personal tuvo su origen en subidas de precio, y no en un crecimiento del volumen ni de la base de clientes. Los precios de algunas maisons acumularon incrementos del 54% entre 2019 y 2024. Bain ya advirtió en su informe anual de 2025 que los clientes se sentían “traicionados”, y que el 70% no estaba satisfecho con la experiencia en tienda y el 90% consideraba que esa experiencia no se podía distinguir de una marca a otra. Así que el lujo había cobrado más sin explicar suficientemente por qué.

Gemma D’Auria, directora de la práctica de moda y lujo en McKinsey, lo calificó como una “quiebra de confianza” entre las marcas y sus consumidores, promovida sobre todo por el modelo de subidas de precio sin una correspondencia en la calidad ni la capcidad creativa. El mercado global de bienes de lujo personal se estancó en torno a 1,44 billones de euros en 2025, con un descenso del 1% al 3% respecto a 2024.

Sin duda, el conflicto de Oriente Medio no causó esta herida, pero llegó en el peor momento posible, cuando el sector estaba en inmerso en pleno proceso de reestructuración interna, cuando los nuevos directores artísticos necesitaban tiempo y estabilidad para construir sus narrativas, y cuando la única página del libro de resultados que crecía de forma convincente era la del Golfo.

Morgan Stanley rebajó su previsión de crecimiento del mercado de lujo personal para 2026 al 2,5%, frente a las expectativas de entre el 3% y el 5% que el sector manejaba en enero. Edouard Aubin, responsable del análisis de lujo europeo en Morgan Stanley, lo resumió en una frase: “el estado de ánimo de la industria ha mejorado, pero sigue siendo cauteloso, no alcista”.

El conflicto no causó la herida del lujo europeo. Llegó cuando la herida ya estaba abierta y el sector no podía permitirse otra interrupción

La economía en K y el futuro del consumidor de lujo

Para completar el mapa del impacto del conflicto, necesitamos entender la estructura bifurcada del mercado de lujo en 2026, porque el impacto del conflicto no ha sido uniforme, ya que ha golpeado de forma desproporcionada a unas marcas y ha dejado relativamente intactas a otras.

Morgan Stanley, IMD y CXG describen el fenómeno con la misma imagen, es decir, la de la economía en K. Dos carriles que se separan con una trayectoria ascendente. En el carril superior, sitúan a los compradores de elevada renta, es decir, a los clientes que generan entre el 30% y el 40% del gasto total del sector pero que representan menos del 5% de los compradores. Estos clientes, pese al conflicto, siguen activos, la inflación no les aprieta, la incertidumbre les hace más selectivos en la elección de marca, pero no les hace más pobres. Marcas como Hermès, Brunello Cucinelli, Richemont con sus maisons joyeras son perfiles de negocio que se sitúan en el carril superior, y sus resultados lo confirman.

En el carril inferior está el consumidor aspiracional, aquel que ahorraba para un bolso de gama de entrada, el que compraba un perfume de diseñador como regalo especial, el que consideraba el lujo accesible como una recompensa de carácter puntual. Ese consumidor ha retrocedido de una forma espectacular. En Estados Unidos, el 30% de los compradores aspiracionales ha reducido o pausado su gasto en lujo, según Mintel, aplastados por subidas de precio del 54% acumulado en una década y por la inflación de los bienes básicos. Como dijo Michael Zakkour de 5 New Digital en CNBC: “el comprador aspiracional de lujo prácticamente ha desaparecido”.

Lo que ha hecho el conflicto de Oriente Medio es amplificar toda esta bifurcación porque ha erosionado la confianza global precisamente en el segmento de consumo más sensible a la incertidumbre, es decir, el aspiracional. El ultra-rico no suspende sus compras por una crisis geopolítica en el Golfo, pero el aspiracional, que ya estaba sometido a una gran presión, tiene ahora una razón más para posponer sus decisiones de compra.

Las marcas en tierra de nadie, demasiado caras para el aspiracional, y demasiado accesibles para el ultra-rico, son ahora las que afrontan el mayor riesgo estratégico, ya que el conflicto no ha creado ese problema, pero lo ha acelerado y lo ha hecho más urgente.

Arabia Saudí y los nuevos mapas del lujo a nivel global

Las crisis siempre tiene ganadores, y el más claro en este caso, aunque debo añadir que también el más silencioso, es Arabia Saudí. Mientras los Emiratos afrontaban ataques directos a su infraestructura, presentaban una imagen deteriorada y un colapso del turismo internacional, el reino permanecía relativamente al margen de los daños más severos. Sus tiendas de lujo siguieron abiertas, sus consumidores locales siguieron comprando, y sus grandes proyectos de infraestructura no se detuvieron.

Los números que apoyan esta tesis son sólidos, y es que el mercado de lujo saudí crece a una tasa proyectada del 9,7% anual hasta 2033. El gobierno proyecta 150 millones de turistas anuales para 2030. Knight Frank prevé la incorporación de 2,3 millones de metros cuadrados de espacio comercial de alta gama en Riad antes de ese año, incluyendo el Mall of Saudi. Proyectos como NEOM, el Red Sea Project, Diriyah y Qiddiya representán inversiones de más de 63.000 millones de dólares en ecosistemas de lujo que integran retail, hospitalidad, cultura y entretenimiento.

Pero el factor diferencial más importante para las marcas de lujo es de carácter estructural, ya que Arabia Saudí tiene una base de demanda doméstica mucho más robusta que los Emiratos. Mientras en Dubái el turismo foráneo genera entre el 50% y el 60% de las ventas de lujo, en Arabia Saudí la demanda local es más representativa, y el perfil de esa demanda está evolucionando de forma acelerada, ya que la mujer saudí, que hasta hace pocos años era invisible como consumidora de lujo, representa hoy en día el 60% del mercado de lujo personal en el país. Una liberalización social que, por cierto, todavía tiene recorrido por delante.

Las marcas que llevan años invirtiendo en Riad y Yeda van a ver cómo esa apuesta se revaloriza, mientras que las que apostaron en exclusiva por Dubái como puerta de entrada al Golfo tienen que repensar su estructura regional con urgencia.

Pero más allá del Golfo, el conflicto ha acelerado una conversación que pasa por determinar cuál es el próximo motor del lujo a nivel global. En mi opinión, hay tres candidatos serios. India, con un crecimiento de su base de individuos de alto patrimonio del 6% en 2024, una clase media-alta en expansión y un mercado de lujo que todavía está en sus primeras fases de maduración. África Subsahariana, donde la concentración de riqueza entre las élites de Nigeria, Kenia y Sudáfrica crea una base de demanda que las maisons europeas apenas han empezado a explorar. Y América Latina, que tiene el comprador de lujo más invisible del mundo, un comprador que existe, tiene recursos, y casi ninguna estrategia regional de las grandes marcas lo sitúa en el centro de su estrategia.

El conflicto ha acelerado la pregunta que el sector venía evitando: ¿qué mercado puede sustituir al Golfo como único motor de crecimiento genuino?

La paradoja del poder blando: las marcas europeas en un conflicto liderado por su aliado

Hay un ángulo que creo que tiene consecuencias a largo plazo para las marcas europeas y que no se está considerando con la misma fuerza que otros parámetros en el marco de este conflicto. Me refiero a la dimensión de poder blando del conflicto.

El lujo europeo es, entre otras cosas, una proyección global de los valores, la estética y la cultura de Francia, Italia e Inglaterra. Su nivel de deseabilidad está anclada en la percepción de Europa como espacio de civilización, sofisticación y estabilidad. Cuando Europa y sus aliados occidentales son percibidos como promotores de la inestabilidad en la región donde esas marcas tenían su principal motor de crecimiento, esta ecuación de carácter simbólico se complica.

El Global Soft Power Index 2026 de Brand Finance es revelador en este sentido, ya que el índice registró el mayor descenso generalizado de percepción de nación-marca desde la pandemia, con países occidentales (Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Francia), experimentando las caídas más pronunciadas, promovidas por el escepticismo sobre su capacidad de mantener una estabilidad a nivel global. Francia, el país de origen de LVMH, Kering y Hermès, vio deteriorarse su percepción en mercados que son ahora mismo los mercados de expansión del lujo.

Las marcas de lujo nunca han tomado una posición política explícita, ya que esa estrategia de neutralidad les permite vender en mercados con sistemas políticos radicalmente distintos. Pero esa neutralidad tiene un límite cuando tu país de origen está asociado (por acciones de sus aliados, aunque no directamente por las suyas propias), con la disrupción en la región donde más necesitas crecer.

Este es un daño de reputación difuso, que no es inmediato, y además es difícilmente cuantificable, pero quienes analizamos desde un punto de vista estratégico la evolución del sector a nivel global lo estamos midiendo con mucha atención. En el lujo, el nivel de desabilidad de una marca es sin duda su activo principal, y ese nivel de deseabilidad se construye sobre percepciones que los conflictos geopolíticos pueden erosionar de forma silenciosa durante años.

El alto el fuego y la trampa del optimismo prematuro

El anuncio de un alto el fuego provisional a principios de abril, mediado por Pakistán, con el Estrecho de Ormuz reabriendo para el tráfico comercial, desencadenó una reacción bursátil especialmente llamativa. Y es que las principales acciones de lujo subieron entre el 7% y el 10% en un solo día: LVMH subió un 6,9%, Hermès un 7,3%, Kering un 7,6%, y Richemont un 7,9%. UBS calculó que, con una normalización completa del conflicto, LVMH podía recuperar hasta un 40% de la caída acumulada y Richemont hasta un 32%.

Los mercados calificaban el daño como geopolítico, un daño que se podrá resolver con el tiempo. Y sin duda era una lectura lógica, pero en mi opinión la cuestión más profunda no es si las acciones se recuperan, sino más bien la cuestión es si toda la estructura de negocio que existía antes del 28 de febrero se va a reconstruir con la misma exactitud.

Y hay tres razones para pensar que la respuesta es no, al menos, no completamente ni a corto plazo.

• La primera: los hábitos de gasto de los compradores de alto poder adquisitivo del Golfo que fueron interrumpidos durante meses no se restablecen automáticamente con la reapertura del aeropuerto. Los ciclos de re-conexión emocional con las marcas requieren tiempo: visitas a tiendas, eventos privados, activaciones personalizadas.
• La segunda: la imagen de Dubái como destino absolutamente seguro ha sufrido un daño que llevará tiempo reconstruir. Los analistas de turismo de IHCL y Anarock advierten de que la recuperación de la confianza del viajero de larga distancia en mercados como Europa occidental y Asia Oriental sigue ciclos de 18 a 36 meses, no de semanas. Así que el verano de 2026 en Dubái será el más débil de la historia reciente.
• La tercera: el alto el fuego no ha resuelto la estructura de riesgo que el conflicto reveló. El Estrecho de Ormuz sigue siendo el mismo cuello de botella, la tensión con Irán persiste en distintos formatos, y el negocio del lujo en la región sigue dependiendo de una estabilidad que ya ha demostrado poder interrumpirse en cuarenta y ocho horas. La prima de riesgo geopolítico que los inversores y las marcas incorporaron durante el conflicto no va a desaparecer con la firma de un papel.

Lo que el sector debería hacer ahora

El análisis estratégico no tiene sentido si no concluye con algunas direcciones de acción concretas. No hablo de prescripciones, ya que cada marca tiene su propia circunstancia, sino de preguntas que cualquier equipo directivo del sector debería estar respondiendo ahora mismo. En mi opinión, éstas son algunas de las preguntas que deberían estar planteando en estos momentos:

• La primera: ¿Cómo está distribuida nuestra base de ingresos a nivel geopolítico, y dónde están nuestras concentraciones de vulnerabilidad? Un grupo con el 60% de sus ingresos en dos o tres mercados, uno de los cuales depende en exceso del turismo internacional, tiene una exposición que debe ser gestionada de forma específica. Formular ese mapa y llevarlo al consejo de administración es una acción que no puede posponerse.
• La segunda: ¿Estamos invirtiendo en los mercados que tienen base de demanda doméstica genuina, o solo en los que tienen tráfico turístico? El Golfo ha demostrado que un mercado aparentemente robusto puede colapsar en semanas si el turismo se interrumpe. India, América Latina y África Subsahariana tienen bases de demanda local que no dependen de que un aeropuerto permanezca abierto.
• La tercera: ¿Estamos volviendo a conectar con nuestros mejores clientes en la región, o estamos esperando a que el mercado ‘se normalice’? Las marcas que interpreten la recuperación como un proceso automático perderán relaciones que sus competidores más hábiles estarán cultivando activamente.
• Y la cuarta: ¿Estamos reconstruyendo la relación de confianza con el consumidor sobre bases reales (calidad, creatividad, disciplina de precio), o seguimos dependiendo de la notoriedad de marca como sustituto de la propuesta de valor? El conflicto en Oriente Medio ha amplificado una fragilidad de carácter estructural, y la respuesta no puede ser solo esperar a que el Golfo se recupere. Tiene que ser también hacer el trabajo interno que el sector lleva posponiendo desde 2022.

“El conflicto ha sido un escáner, y lo que ha mostrado no desaparece cuando la imagen del monitor se apaga.”

La recuperación de los mercados bursátiles en el día del alto el fuego fue un alivio, pero no una solución. El lujo europeo tiene por delante un doble trabajo. Por un lado, reconstruir su presencia en un Golfo que va a tardar trimestres en recuperar su confianza, y por otro lado, abordar las preguntas de carácter estructural que este conflicto ha subrayado pero no ha creado. Las marcas que usen esta crisis como catalizador de cambio real saldrán mucho más fuertes. En cambio, las que esperen a que ‘todo vuelva a la normalidad’ descubrirán que la normalidad de 2023 no va a regresar nunca.

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