Seis meses después de asumir la dirección de Kering los movimientos de Luca de Meo dibujan un patrón coherente: desmantelar lo accesorio, estabilizar lo estructural y apostar por una visión de largo plazo que los mercados ya están descontando. El criterio, a veces, llega de donde menos se espera.
El estado de la cuestión — Un grupo con marcas extraordinarias y una arquitectura rota
Entre 2022 y 2024, las ventas anuales de Gucci pasaron de 10.500 a 7.650 millones de euros, mientras la deuda del grupo escalaba desde niveles casi inexistentes en 2021 hasta 9.500 millones en el momento del relevo. El diagnóstico era claro: Kering no tenía un problema de marcas, tenía un problema de sistema. Demasiada exposición a una sola casa, demasiadas adquisiciones financiadas con deuda, y una dirección que durante años confundió la inercia del logo con la salud del negocio.
De Meo llegó con una metodología que describió él mismo ante los accionistas: escuchar primero desde afuera —inversores, analistas, personas que estuvieron y se fueron— y después contrastar ese mapa externo con la realidad interna de los equipos. No es retórica de presentación. Es el mismo proceso que aplicó en Renault cuando tomó el control de una empresa en crisis y la llevó a sus mejores resultados históricos.
La tensión o el matiz — ¿Puede un outsider entender el deseo de lujo?
La pregunta legítima que sobrevuela su mandato no es si De Meo sabe gestionar; es si sabe gestionar esto. El lujo opera sobre lógicas que no son puramente industriales: la escasez construida, el tiempo como activo de marca, el capital cultural acumulado en décadas. Poner a un ingeniero al frente es una apuesta con riesgo real.
Pero hay dos argumentos que matizan ese riesgo de forma relevante. De Meo tiene experiencia directa en el lujo de alta gama: participó en la creación del Lamborghini Urus, aplicando estándares de producción industrial para construir un vehículo con deseo genuino de lujo. Y el sector del automóvil premium absorbe alrededor del 63% de todo el gasto global en artículos de lujo. No llega como un outsider absoluto; llega desde otra esquina del mismo territorio.
«Vendemos creatividad y deseo. Para hacerlo bien, primero tenemos que ser financieramente sólidos. Una cosa sin la otra no funciona.» — Luca de Meo, CEO de Kering, ante los accionistas, septiembre de 2025
El segundo argumento es estructural. Entre sus prioridades declaradas figuran reducir la dependencia de los ciclos de moda, diversificar categorías para dotar al grupo de mayor resiliencia e integrar tecnologías como la inteligencia artificial como herramienta transversal. Eso no es vocabulario de moda; es el vocabulario de quien ha transformado sistemas complejos antes.
La implicación — Seis movimientos que definen una dirección
La venta de Kering Beauté a L’Oréal por 4.000 millones de euros —que incluye la marca Creed y licencias de fragancias de cincuenta años para Gucci, Balenciaga y Bottega Veneta— es la operación más visible de su mandato, pero no la más reveladora. El plan interno «ReconKering» establece un horizonte de 18 meses para redimensionar el negocio: cierre de tiendas, renegociación de arrendamientos, revisión de precios por marca y limpieza de inventario. La nueva unidad «House of Dreams» buscará participaciones en marcas emergentes con foco en lujo experiencial y modelos regionales. Y la renegociación de la opción de compra sobre Valentino —desplazada dos años— revela a un CEO que antepone la solidez del balance a la narrativa de expansión.
Pero hay un sexto movimiento que merece una lectura específica porque trasciende la operación concreta y apunta a algo más amplio. En marzo de 2024, Kering adquirió el palazzo del siglo XVIII en Via Monte Napoleone 8 de Milán por aproximadamente 1.300 millones de euros. Era la mayor inversión en un único inmueble de la historia del mercado italiano. Un trofeo urbano en el corazón del Quadrilatero della Moda.
El 1 de abril de 2026, De Meo cedió el 80% de ese mismo palazzo a Al-Mirqab Group, el vehículo de inversión privada de la familia real Al Thani de Qatar, recibiendo 729 millones de euros al cierre y 432 millones adicionales en un plazo de cinco años. La valoración implícita supera los 1.450 millones, una plusvalía técnica sobre el precio de compra. Kering conserva el 20% de la nueva sociedad constituida para el activo, contabilizado bajo el método del patrimonio neto. Sigue presente en el edificio. Sigue controlando la experiencia de sus marcas en uno de los metros cuadrados más valiosos del lujo mundial. Pero ya no carga con el peso financiero de ser el único propietario.
Es el mismo modelo aplicado ya en París con Ardian y en Nueva York. Tres capitales del lujo, tres operaciones con la misma lógica: los grandes grupos ya no necesitan ser dueños del suelo que pisan para controlarlo. Si Kering demuestra en los próximos trimestres que su presencia física en esas tres direcciones no se ve comprometida por no ser el propietario mayoritario, habrá establecido un nuevo estándar para grupos con restricciones de balance. LVMH puede permitirse ignorarlo por ahora. Richemont, Chanel y los grupos de tamaño medio no podrán hacerlo durante mucho tiempo.
El balance de los primeros meses, en palabras del analista Luca Solca de Bernstein, es que De Meo ha resuelto los problemas estructurales de balance, simplificado el liderazgo ejecutivo y situado a Francesca Belletini al frente de Gucci con el mandato adecuado. La tarea de reavivar el deseo del consumidor hacia las marcas principales puede llevar algo más de tiempo. Pero los cimientos, por primera vez en años, están siendo construidos con criterio.
«Esta alianza nos permite enfocarnos en lo que mejor nos define: el poder creativo y el atractivo de nuestras casas.» — Luca de Meo, CEO de Kering, octubre de 2025
El 16 de abril, De Meo presenta en Florencia el plan estratégico completo en el capital markets day de Kering. Será la primera vez que el mercado vea la arquitectura completa de su visión. Lo que hemos analizado aquí son los cimientos: cada movimiento hasta ahora ha tenido coherencia interna. La pregunta que queda abierta es si esa coherencia es suficiente para que Gucci, Saint Laurent y Balenciaga vuelvan a generar el tipo de deseo que el lujo verdadero requiere. El criterio se puede importar. El deseo hay que construirlo.
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