El crecimiento que destruye valor. Por qué las maisons de lujo crecen de forma diferente

Hay una pregunta que casi nunca se formula en los consejos de administración porque su respuesta parece más que evidente, y es ¿Es bueno crecer? En casi cualquier industria, la respuesta por defecto es sí. Crecer es la prueba de que la estrategia funciona y el indicador que tranquiliza al inversor. Un directivo que aporta crecimiento rara vez tiene que explicar nada más. Por eso el ejecutivo que llega al lujo desde el gran consumo suele traer consigo un instinto que en su sector anterior era una virtud incuestionable, y es que ante la duda, siempre hay que crecer, y por eso, ese mismo instinto destruye precisamente lo que vino a hacer crecer.

En mi opinión, el crecimiento mal entendido no diluye un intangible difuso llamado «magia de marca», sino que desgasta, de un modo que podemos medir y a menudo irreversible, el activo concreto sobre el que se sostiene el poder de fijación de precios de una maison. Entender por qué es, probablemente, la diferencia más importante entre dirigir una marca de lujo y aplicarle el manual de otro sector.

En el lujo, la unidad de valor no es el producto que se vende, sino el deseo que se queda sin satisfacer.

El crecimiento como dilución del activo, no como suma

Para entender por qué el crecimiento puede destruir valor hay que empezar por hacer un análisis de carácter conceptual que el directivo recién llegado casi nunca hace de forma explícita, y es identificar cuál es, exactamente, el activo del negocio. En la mayoría de las industrias el activo es la capacidad de producir y vender, es decir, cuanto más se vende, más vale la empresa, y la oferta persigue a la demanda hasta que ambas se igualan. El crecimiento es, literalmente, una suma, donde cada unidad adicional vendida es valor adicional capturado, y la única pregunta relevante es si se puede producir y colocar más unidades en el mercado.

Pero en el lujo, el activo es otro. No es la capacidad de vender, sino el control deliberado de la escasez. El valor de una maison no reside en la cantidad de producto que coloca en el mercado, sino en la distancia que mantiene entre lo que el mercado desea y lo que puede obtener. Esa distancia (el deseo no satisfecho), es lo que sostiene tres cosas a la vez, por un lado la disposición a pagar sin negociación, por otro lado, la lista de espera, y por último, el permiso social que tiene la marca para fijar un precio que no guarda relación con su coste. Ninguno de esos tres elementos sobrevive a la abundancia, ya que en cuanto el producto se puede obtener de forma fácil, el deseo se relaja, la espera desaparece y el precio pierde su justificación. El cliente del lujo no paga por el objeto, sino que paga por lo que significa poseer algo que no todos pueden poseer.

Entonces, si el activo es la escasez, el crecimiento entendido como «más acceso, más volumen, más puntos de venta» no es una suma, sino más bien una resta disfrazada de suma. Cada incremento de disponibilidad que no va acompañado de un incremento equivalente de deseo consume un pedazo del activo. La cuenta de Pérdidas y Ganancias registra la venta adicional como un ingreso, porque la contabilidad no sabe medir el deseo, pero el balance real de la marca (el que no aparece en ningún estado financiero), se ha empobrecido. El directivo ve crecer la línea de arriba y concluye que la estrategia funciona, sin advertir que está financiando ese crecimiento con la liquidación silenciosa de su activo más valioso. Crecer en el lujo, por tanto, no es malo en sí mismo. Lo es cuando se confunde crecer con ampliar el acceso, que es precisamente la forma de crecimiento que el instinto que procede de otros ámbitos considera natural.

Las cuatro palancas que erosionan, y por qué cada una rinde a corto

Si la erosión del valor fuera evidente en el momento de producirse, no habría problema, ya que ningún consejo aprobaría conscientemente destruir su propia marca. Pero el problema es mucho más sutil y más peligroso, ya que las decisiones que diluyen el activo del lujo son, una por una, perfectamente defendibles en un comité orientado a resultados. Mejoran la cuenta del trimestre, tienen lógica de negocio, y solo manifiestan su coste años después, cuando ya es caro revertirlas. Conviene examinar las cuatro palancas principales para así entender por qué cada una resulta tan razonable en el momento en que se acciona. Vamos a ello:

La primera es la dilución de la escasez por volumen. Producir más unidades de una referencia que se agota es la decisión más obvia del mundo, ya que hay una demanda insatisfecha, existe capacidad y el margen es excelente. Negarse parece dejar dinero sobre la mesa ¿Verdad? Pero cada unidad adicional acerca la oferta a la demanda y, por tanto, reduce la distancia que constituye el activo. La lista de espera que hacía deseable el producto se acorta hasta desaparecer, y el comité observa unas ventas que van en aumento con un margen elevado, pero lo que no ve es que ha empezado a gastar el deseo acumulado, que no se repone con la misma facilidad con la que se consume.

La segunda es la banalización del acceso. Crece la presión por abrir nuevos canales, lanzar líneas de gama de entrada, estar presente allí donde está el cliente, con un córner en unos grandes almacenes, una colección más asequible, una presencia en un marketplace. Cada uno de estos movimientos capta a un cliente nuevo que antes no llegaba, y por eso cada uno se justifica solo. Pero el lujo se define tanto por dónde está como por dónde no está. Y es que cada punto de contacto adicional acerca la marca al promedio del mercado, y la marca de lujo tiene valor precisamente por la distancia que mantiene respecto a ese promedio. La gama de entrada que amplía la base de clientes es, a su vez, la que posiciona a la baja la percepción de toda la casa.

La tercera es la presión descendente sobre el precio real. Cuando la oferta empieza a superar al deseo, el mercado lo corrige por su cuenta, y es que aparecen el descuento de fin de temporada, el outlet, el canal de stock, o el mercado gris paralelo. El precio nominal de la etiqueta puede mantenerse intacto (y el directivo se tranquiliza mirándolo), pero el precio que el mercado paga de verdad ha empezado a caer. Y en el lujo el precio no es solo un número, sino también es una señal. Un precio que se erosiona comunica al cliente más exigente que la marca ya no controla su propia escasez, lo que acelera la huida de ese cliente justo cuando la marca más lo necesita.

La cuarta es la pérdida de control de la distribución. Crecer rápido suele implicar delegar la venta en terceros, es decir, en distribuidores, plataformas, operadores que aportan un alcance inmediato. El atractivo es evidente, porque crecer por cuenta propia es lento y además es caro, pero ceder el punto de contacto es ceder también el criterio, ya que el tercero optimiza su propio negocio (rotación, descuento, surtido), con una lógica que rara vez coincide con la del lujo. La maison pierde el control sobre cómo se presenta, a quién se vende y a qué precio efectivo. Recuperar ese control, una vez cedido, exige años y una inversión muy superior a la que habría costado no cederlo nunca.

El hilo conductor que une las cuatro palancas es el que hace que el problema sea tan difícil de gobernar, ya que ninguna de ellas representa una equivocación evidente. Cada una mejora un indicador real a corto plazo y cada una tiene defensores legítimos dentro de la organización. La destrucción de valor no llega como una mala decisión, sino como una sucesión de decisiones razonables que comparten un punto ciego, y es que tratan la escasez como una restricción que hay que superar, cuando en realidad es el activo que hay que proteger.

Ninguna de estas decisiones es estúpida vista de forma aislada. Esa es exactamente la razón por la que son tan peligrosas en su conjunto.

Crecer sin destruir: la disciplina de la escasez gestionada

Nada de lo que acabo de exponer significa que una maison no deba crecer, ya que sin duda sería una conclusión falsa y, además, una conclusión que se puede desmentir fácilmente, ya que las grandes casas del lujo han crecido durante décadas, algunas hasta convertirse en negocios de una escala enorme, sin diluir por ello su posicionamiento. La cuestión no es si crecer o no crecer, sino entender que en el lujo existen dos formas de crecimiento que el instinto que llega de otros ámbitos diferentes al propio sector tiende a confundir, y que tienen consecuencias opuestas sobre el activo.

Ya hemos visto que el crecimiento extensivo amplía el acceso, con más unidades, más canales, más puntos de venta, más gama de entrada. Es el que destruye, porque consume la escasez para generar ingresos. En cambio, el crecimiento intensivo profundiza mucho más en el valor sobre la misma base de escasez, y defiende aspectos como subir precio antes que volumen, profundizar la relación con el cliente en lugar de ampliar la base, expandir geográficamente preservando la densidad y el control de la distribución, elevar la calidad y el contenido de la oferta para justificar un precio mayor. El primero crece a costa del activo, mientras que el segundo crece haciendo el activo mucho más valioso, y la diferencia entre ambos no se aprecia en la línea de ingresos del primer año (que es donde el extensivo casi siempre gana), sino en la trayectoria de varios años, donde el intensivo no solo preserva el valor de marca sino que termina superando al extensivo también en ingresos, sobre una base que el otro ya ha quemado.

La disciplina de la escasez gestionada consiste, en esencia, en someter cada oportunidad de crecimiento a una pregunta que el instinto convencional nunca va a formular, y es ¿Este crecimiento amplía el acceso o profundiza el valor? Si amplía el acceso, por muy rentable que parezca a corto plazo, está consumiendo el activo. Si profundiza el valor, lo sigue construyendo y elevando. Es una pregunta sencilla de enunciar y extraordinariamente difícil de sostener, porque el crecimiento extensivo siempre tiene mejor aspecto en la diapositiva de la presentación del próximo trimestre. Mantener esa disciplina cuando los números a corto plazo empujan en sentido contrario es lo que separa al directivo que ha entendido el lujo del que se ha limitado a adoptar su vocabulario.

En el lujo, la pregunta nunca es cuánto puedes crecer. Es cuánto deseo eres capaz de no satisfacer.