La sucesión imposible: qué se transmite cuando se abre un proceso de sucesión en una maison

Una maison puede sobrevivir a la marcha de su fundador a través de un proceso en el que la propiedad se transfiere, los activos se inventarían, el organigrama se reordena y el nombre sigue figurando sobre la puerta. Sobre el papel, la continuidad está garantizada y, sin embargo, hay casas que tras un relevo que podría calificarse como impecable en lo jurídico y lo financiero empiezan a apagarse en lo único que las hacía valiosas, y es en el criterio que convertía cada decisión en esa decisión y no en otra cualquiera. Todo ese deterioro no figura en ningún estado contable, es invisible hasta que, de pronto, deja de serlo.

En mi opinión, el problema de fondo es que pensamos la sucesión como un relevo dentro del organigrama, y es que alguien deja un cargo y alguien lo ocupa. Pero suceder a un fundador o a un célebre director creativo no es ocupar una silla, es más bien heredar, o no heredar, un criterio, y buena parte de ese criterio no está escrita en ninguna parte. Así que la pregunta que cabe hacerse, no es la que ocupa al comité durante meses («¿Quién?»), sino «¿Qué se pierde?», es decir, qué parte del criterio se puede codificar y entregar, y qué parte es irremediablemente tácita y solo se transfiere de un modo mucho más lento, caro y frágil de lo que cualquier plan de sucesión suele contemplar habitualmente. Mucho me temo que quien no se haga esa pregunta a tiempo descubrirá la respuesta cuando ya no haya remedio.

Heredar una maison no es ocupar una silla. Es heredar —o no lograr heredar— un criterio que casi nunca está escrito.

Lo codificable y lo tácito: el inventario imposible de un criterio

Cuando una maison se transmite, se transmiten a la vez dos ámbitos muy diferentes que el lenguaje confunde bajo una misma expresión. La primera es la capa codificable del criterio, es decir, los procesos, los estándares de calidad, las fichas técnicas, los códigos de proporción y color, los proveedores validados, los vetos explícitos, en definitiva, lo que la casa no utiliza, no firma y no produce. Todo eso se documenta, se archiva y se entrega, y lleva mucho trabajo, pero es transferible por la vía ordinaria.

Pero la segunda capa es de otra naturaleza, y es el criterio tácito, es decir, el «no» instintivo ante una propuesta que cumple todas las especificaciones y aun así traiciona algo que nadie ha sabido escribir, y es el sentido del momento que distingue la pieza que define una temporada de la que solo la acompaña, o la jerarquía no escrita de lo que la maison jamás haría aunque fuese rentable. Esta capa no se encuentra en ningún manual, y la razón es desconcertante, porque su poseedor muchas veces no sabe que la tiene. Decide bien sin poder explicar la regla, porque la regla no existe como enunciado, sino como un juicio incorporado tras décadas de experiencia. El error estratégico clásico (y es un error de alta dirección), consiste en confundir la primera capa con el todo, ya que se documentan los estándares, se digitaliza el archivo, se entrega la casa con la conciencia tranquila…Pero se ha transmitido solo su parte cuantificable, la que cualquier competidor con presupuesto podría reconstruir sin excesivos problemas.

Y aquí está la paradoja que todo propietario debería tener presente, y es que la capa tácita es precisamente la que crea el valor. La capa codificable es necesaria pero no resulta diferencial. Lo que hace que una maison sea irreemplazable es exactamente aquello que no se puede inventariar, porque si pudiera inventariarse podría copiarse, y lo que se puede copiar no sostiene una marca de lujo. De modo que el activo más valioso de la casa coincide con el elemento más frágil del relevo, con lo no que no se puede replicar y es, por definición, lo que peor se transmite. Así que esto nos hace pensar sobre «¿Qué parte de lo que nos hace valiosos no se puede documentar, y qué estamos haciendo para transferir eso?».

Continuidad o ruptura: el falso dilema que paraliza a un comité

Una vez aceptado que lo esencial es lo tácito, el comité de dirección se enfrenta a la decisión que define la sucesión, y es ¿Continuamos el legado o rompemos con él? La pregunta abarca reuniones enteras y honestamente debo añadir que suele resolverse por temperamento más que por criterio. Y, sin embargo, en mi opinión está mal planteada, ya que se trata de un falso dilema, porque ambos polos, llevados al extremo, en realidad destruyen valor. La continuidad literal diseña una maison que se limita a repetirse, que trata el legado como un catálogo a reeditar en lugar de como una gramática a hablar, y que al final muere de irrelevancia, porque el mercado del lujo no premia la fidelidad, sino más bien la vigencia. La ruptura total dilapida el único activo que no se compra con dinero, y es el de la legitimidad acumulada. Un sucesor que llega y borra para imponer su firma puede tirar por la ventana décadas de capital simbólico. Sin duda ha confundido suceder con refundar.

La sucesión lograda casi siempre conserva la narrativa y renueva el vocabulario. El error, en ambas direcciones, es confundir una con otro.

El criterio real no consiste en elegir un polo, sino en hacer una distinción mucho más fina dentro de la propia herencia. Las sucesiones que funcionan casi siempre conservan la narrativa de la maison, es decir, los valores, el porqué, la jerarquía de lo importante, el criterio tácito que define qué es coherente con la casa, y renuevan su vocabulario, esto es, el producto, el lenguaje formal, la expresión de cada temporada. Así que se mantiene lo que responde a «¿Por qué existe esta casa y qué defiende?» y se transforma lo que responde a «¿Cómo lo dice este año?». El director creativo que entiende la gramática puede ser radicalmente innovador en el vocabulario sin traicionar nada, mientras que el que solo imita el vocabulario anterior sin haber comprendido la gramática produce una vulgar imitación aunque no cambie una sola costura.

La dificultad de todo esto reside en que distinguir gramática de vocabulario exige separar lo que es esencia de lo que es un mero hábito heredado. No todo lo que una maison lleva décadas haciendo forma parte de su identidad, ya que parte es inercia que tuvo sentido y dejó de tenerlo. Tratar un hábito como esencia conduce al estancamiento, y es que tratar una esencia como hábito prescindible conduce a la ruptura con el pasado. El criterio del sucesor se mide en su capacidad de hacer ese corte con acierto, y solo puede hacerlo bien quien ha comprendido la capa tácita. Es también el punto donde el sucesor externo de alto perfil se vuelve una tensión específica: fichar a una figura consagrada de fuera compra visión y conversación inmediata, pero a cambio de un riesgo de discontinuidad de criterio. El externo trae su propia gramática, y la pregunta que el comité rara vez formula con la crudeza necesaria es si es compatible con la de la casa o va a sustituirla. El problema aparece cuando se contrata visión externa esperando continuidad interna: no se obtiene ni una cosa ni la otra, y la maison queda atrapada entre dos gramáticas que no se hablan.

El tiempo: el único recurso de la sucesión que no se puede comprar

Queda una variable importante que distingue a las sucesiones que funcionan de las que fracasan. Esa variable es el tiempo, porque es un recurso que no se puede reemplazar con dinero. Y es que se puede comprar talento, consultoría, la mejor documentación de procesos del sector, pero no se puede comprar el criterio compartido que solo se acumula a base de experiencia.

Ya hemos visto que la capa codificable se transfiere por traspaso documental. En cambio, la tácita, la más valiosa y frágil, no, porque no existe en ningún ámbito del documento, ya que se transfiere por exposición prolongada a las decisiones reales del día a día, es decir, estar presente cuando quien concibió la marca dice «esto no» y, sobre todo, cuando deja entrever por qué, y ver cómo se comporta el juicio bajo presión, ante el cliente difícil o ante la oportunidad rentable pero incoherente. Ese aprendizaje se adquiere por proximidad y repetición, y no por un proceso de transmisión explícito. Y eso no se acelera con dinero, porque el dinero no compra horas de criterio compartido que no se han vivido o experimentado.

De ahí la importancia del solapamiento entre saliente y entrante, que pone de manifiesto esa convivencia pero que a su vez presenta sus propias patologías. Y es que un saliente que retiene la autoridad real mientras el entrante figura nominalmente al mando impide la transferencia, porque el sucesor nunca llega a decidir de verdad y, por tanto, nunca aprende a hacerlo. Unos meses de cortesía no incorporan un juicio que tardó décadas en formarse. El solapamiento útil dura el tiempo suficiente como para que el entrante tome decisiones reales con el saliente todavía presente como referencia a la que se puede consultar, y termina cuando el criterio ya está incorporado, y no cuando lo dicta el calendario. El tiempo eleva también el riesgo del relevo desde un punto de vista de reputación, la dimensión más expuesta y peor gestionada de todas, ya que el mercado y la prensa no leen el anuncio de una sucesión como un cambio administrativo, sino como una señal sobre el futuro de la marca. Un anuncio precipitado o defensivo se interpreta como una crisis aunque no la haya, mientras que uno preparado, con relato y calendario, se interpreta como una continuidad gobernada. Y esa diferencia casi nunca está en los hechos, sino en el tiempo de preparación que hay detrás.

Así que todo converge en una sola tesis, la que distingue a las maisons que suceden bien y que empiezan a preparar el relevo años antes de que sea visible, cuando todavía no hay ninguna urgencia, y no por previsión, sino porque la única materia que la sucesión necesita de verdad (tiempo de criterio compartido), solo puede aprenderse cuando no hace falta. Cuando hace falta, ya es demasiado tarde para acumularla. El propietario que empieza a pensar en la sucesión el día que se vuelve urgente ha perdido, sin saberlo, el único recurso que el dinero no le va a devolver.

Cuando se transmite una maison, lo que se juega no es quién la recibe, sino cuánto criterio llegó a tiempo de viajar con ella.