Kering busca en LVMH a su nuevo CEO para Bottega Veneta. De Meo ficha a un perfil que no procede de la moda

El próximo 1 de septiembre, Bottega Veneta tendrá por fin un consejero delegado. Se llama Romain Spitzer, ha pasado treinta años en la industria del lujo y nunca ha dirigido una casa de moda. Ha vendido perfumes, y además viene de LVMH.

Estos tres hechos que acabo de destacar importan por separado, pero es su combinación la que convierte un nombramiento rutinario en una señal de carácter estratégico. Porque Kering no ha promocionado a un interno ni ha recurrido al mercado genérico de directivos de moda. Ha ido a buscar a un President-CEO de la división de fragancias de su mayor competidor y lo ha puesto al frente de Bottega Veneta, la casa que hoy rinde mejor de todo su portafolio. La pregunta que ahora cabe hacerse es por qué de Meo quería exactamente ese perfil, y qué revela este movimiento sobre cómo entiende el problema del lujo en la actualidad.

Un fichaje que no viene del ámbito de la moda

El currículum de Spitzer es una sola industria dentro del lujo, la de la perfumería. Guerlain en 1995, Jean Paul Gaultier y Yves Saint Laurent Parfums después. Parfums Christian Dior desde 2006, con responsabilidades que crecieron hasta la dirección general de España y la dirección regional de Europa. Y desde 2016, la presidencia de LVMH Fragrance Brands, con Givenchy y Kenzo a la cabeza, ampliada después a Maison Francis Kurkdjian, Acqua di Parma, Loewe Perfumes y Officine Universelle Buly. En definitiva, un perfil que opera en categorías de ticket bajo, una elevada rotación y unos márgenes construidos sobre una sola variable, la del deseo.

Y ese es en mi opinión el punto. La fragancia es el laboratorio más puro de nivel de deseo que existe en el lujo. No hay función, no hay durabilidad, no hay valor de reventa que justifique el precio, solo marca, relato y experiencia de cliente. Quien sabe hacer crecer un negocio de perfume sabe fabricar deseo desde cero, sin apoyarse en las propiedades del propio producto. Y “recuperar el nivel de deseo” es, palabra por palabra, la tesis que de Meo repite desde que llegó a Kering.

La fragancia es el laboratorio más puro de deseabilidad del lujo. Sin una función ni reventa que justifiquen el precio, solo marca, relato y cliente.

La misión que Kering ha encomendado a Spitzer pasa por “acrecentar el nivel de deseo de la casa, profundizar el vínculo con los clientes y perseguir la excelencia en la distribución”. En paralelo, de Meo ha fijado para Bottega el objetivo de más que duplicar el componente no-cuero (marroquinería aparte, prendas, calzado, joyería, gifting, art-of-living). Es decir, precisamente las categorías donde el argumento de compra no es el objeto sino el aura de la marca. El perfil y el encargo encajan como una llave en su cerradur, así que cabría afirmar que la contratación no acompaña a la estrategia, sino que la contratación es la estrategia.

La lógica de portafolio aplicada al talento

De Meo llegó a Kering desde Renault sin una experiencia previa en lujo, y ha traído consigo una manera de pensar totalmente ajena al sector, muy ligada a la lógica de portafolio del ámbito del automóvil. En un grupo de coches no se gestiona un solo modelo, sino que se gestiona toda una gama, un sector donde las marcas comparten plataformas, cada una tiene un papel asignado y los márgenes mandan. Su plan ReconKering aplica exactamente esa filosofía a Gucci, Saint Laurent, Bottega y Balenciaga: roles definidos, plataformas compartidas, disciplina de rentabilidad.

El nombramiento de Spitzer extiende esa lógica al capital humano. Si el problema común de las casas no es el producto sino el nivel de deseo, entonces el talento relevante no es el que conoce la marroquinería, sino más bien es el que sabe gestionar deseo, venga de donde venga. De Meo no busca un experto en Bottega, busca un experto en la variable que ha decidido que gobierna el negocio. Por utilizar un ejemplo, es la misma indiferencia a las fronteras de categoría que le llevó a mostrar una camiseta de Zara a sus ejecutivos como caso de estudio de integración vertical. Para un hombre formado en la gestión de gamas, que el fichaje venga de perfumería en lugar de moda es, simplemente, mantener una coherencia.

Treinta años en una sola categoría… Hasta ahora

Kering ficha en el armario de su rival, y además en plena crisis

Una cosa es cierta, y es que Kering no atraviesa su mejor año. Los ingresos del grupo cayeron un 13% en 2025 hasta alcanzar los 14.700 millones de euros, el margen operativo se desplomó al 11,1% desde el 14,5% del año anterior, y la reestructuración industrial en Scandicci ha abierto un conflicto sindical que todavía sigue sin cerrarse. En ese contexto, sacar a un President-CEO de la división beauty de LVMH (la casa que mejor gestiona el nivel de deseo del sector), demuestra la capacidad de atracción que todavía posee el grupo y de Meo.

Cuando en abril le preguntaron por la vacante de Bottega, de Meo respondió que la marca “puede atraer talento”. Este fichaje es la prueba que respalda aquella afirmación, y su elección de origen no es casual, ya que quitarle un alto ejecutivo a LVMH envía una señal al mercado, a los inversores y a la propia plantilla de que Kering sigue siendo un destino deseable pese a los números. Revela además hasta qué punto las fronteras de talento dentro del lujo se han debilitado cuando el problema que todos comparten (reconstruir deseo tras la resaca del crecimiento vía precio), es el mismo con independencia de la categoría.

Quitarle un alto ejecutivo a LVMH en el peor año de Kering sin duda es una señal de mercado.

El riesgo que de Meo ha decidido asumir

Bottega Veneta llevaba sin consejero delegado desde el 31 de marzo, cuando Leo Rongone partió hacia Moncler. Ahora con Spitzer incorporándose el próximo 1 de septiembre, la casa habrá operado cinco meses sin CEO propio, pilotada directamente por el grupo. Y no hablamos de una casa cualquiera, sino de la marca que ahora mismo es la que mejor rinde de todo el grupo Kering, la que más mejoró además en el primer trimestre de este año. Dejar la joya de la corona medio año a la espera de un líder, y confiarla después a un ejecutivo sin experiencia previa en moda, es una apuesta con un doble filo.

A mi modo de ver, el primer filo es la curva de aprendizaje, y es que la marroquinería de alta gama, el tejido Intrecciato y el diálogo con una directora creativa (Louise Trotter), son un terreno que Spitzer todavía no ha pisado. El segundo es más bien de encaje, ya que la relación CEO-director creativo es el eje central sobre el que se juega o se pierde una casa de moda, y aquí se estrena con un ejecutivo cuya escuela es la del marketing de fragancia, no la del producto de pasarela. De Meo ha decidido que ese riesgo es asumible porque contratar a otro gestor de moda que reproduzca la lógica que, en sus propias palabras, “funcionó durante una década y ya no es eficaz”, es una decisión defendible, pero no es una decisión neutra.

El principio: contrata la variable, no contrates la categoría

El nombramiento de Spitzer encierra una lección que se puede aplicar a cualquier directivo que gestione una cartera de marcas o una organización inmersa en pleno proceso de transformación. Cuando el diagnóstico del negocio deja de ser “necesitamos mejor producto” y pasa a ser “necesitamos recuperar deseo”, el mapa del talento relevante cambia por completo. El candidato idóneo deja de ser el que domina tu categoría y pasa a ser el que domina la variable que has identificado como decisiva, aunque la haya construido en un sector que poco tiene que ver con el que necesitas cubrir.

De Meo piensa que el problema de Bottega no es cómo se fabrica un bolso, sino cómo se fabrica el deseo de tenerlo, y ha contratado obrando en consecuencia. Los próximos resultados dirán si el diagnóstico era correcto, pero la lógica de contratar por la variable crítica y no por la etiqueta del sector, es el tipo de movimiento que en mi opinión separa a quien gestiona una crisis de quien solo administra el declive. Creo que conviene mirarlo de cerca antes de que el resto del sector lo copie.