Creo que el dato que mejor explica la situación actual de Richard Mille es precisamente una ausencia. Y es que el hombre que da nombre a la marca lleva desde 2023 fuera de la gestión diaria, retirado a un château bretón lleno de coches de carreras, pero la firma no solo no ha perdido impulso, sino que en 2025 creció un 9% mientras la relojería suiza en su conjunto se contraía por segundo año consecutivo. Richard Mille demostró que el genio era prescindible porque lo que sostiene la marca nunca fue el genio, sino un sistema, y ese sistema, el de la escasez bien gestionada, el del embajador que usa el reloj de verdad en lugar de posar con él, y el de obtener un buen margen en el canal, se puede replicar en teoría pero es casi inimitable en la práctica, por razones que conviene desmontar pieza a pieza a través de este artículo.
La sucesión que en realidad nunca se presentó como una sucesión
Richard Mille y su socio Dominique Guenat traspasaron el mando a sus cuatro hijos, y situaron a Alexandre Mille en la dirección comercial, Amanda Mille en gestión de marca y partnerships, Cécile Guenat en el ámbito de la creación y Maxime Guenat al frente de la manufactura. Cuatro personas, dos apellidos, y una regla explícita: todo se decide entre los cuatro, juntos.
Que esto haya pasado casi inadvertido es, en sí mismo, un verdadero éxito, y es que cuando un fundador-marca se aparta, lo normal es que esa transición genere ansiedad, ya que el mercado se pregunta si la magia se va con él. Aquí no hubo sobresalto porque la marca había externalizado su carisma mucho antes de la sucesión. El rostro público de Richard Mille nunca fue tanto Richard Mille el hombre como Rafael Nadal cruzando una pista con un tourbillon de siete cifras en la muñeca. En mi opinión, el fundador construyó con inteligencia una marca que no dependía de su presencia física para tener significado. Así que la transición generacional no fue un salto de fe, sino más bien la comprobación de que el andamiaje aguantaba solo.
Para el profesional que opera en cualquier casa de lujo con un fundador todavía vivo y omnipresente, la pregunta no es «¿qué haremos cuando no esté?», sino «¿hemos construido un significado de marca que viva fuera de su biografía?». Richard Mille respondió esa pregunta veinte años antes de tener que responderla.
Por qué crecer un 9% en un mal año no es una cuestión de suerte
Según la Federación de la Industria Relojera Suiza, en 2025 las exportaciones relojeras suizas cayeron un 1,7% en valor y un 4,8% en volumen. Fue el segundo ejercicio consecutivo de contracción, con China desplomándose más de un tercio en dos años y los aranceles estadounidenses sacudiendo el mayor mercado del sector. Sobre ese escenario, Richard Mille facturó unos 1.750 millones de francos, un 9% más, según la estimación de Morgan Stanley y LuxeConsult. Es ahora mismo la sexta marca suiza por facturación fabricando menos de 6.000 relojes al año.
Mientras la relojería suiza se contrae, Richard Mille crece
Variación interanual 2025. La facturación de Richard Mille (dato estimado, no auditado) procede de Morgan Stanley y LuxeConsult (informe de febrero de 2026); la exportación suiza total, de la Federación de la Industria Relojera Suiza (FH, enero de 2026). Las cifras de RM son la mejor estimación pública disponible: la marca no publica resultados. El contraste no compara magnitudes idénticas —facturación de marca frente a valor de exportación sectorial—, sino direcciones: una sube mientras la otra baja.
La misma jugada que hace todo el lujo, llevada al extremo
La brecha entre la caída del valor (−1,7%) y la del volumen (−4,8%) en la exportación suiza de 2025 revela la estrategia defensiva del sector: menos relojes, más caros. Richard Mille no reacciona a esa lógica, la encarna desde su fundación: menos de 6.000 piezas al año a un precio medio próximo a los 300.000 CHF. Fuentes: FH (2025) para el sector; Morgan Stanley/LuxeConsult (2026) para RM, cifras estimadas. El precio medio es mayorista; el precio de mercado al cliente final es superior.
La brecha entre esas dos cifras del sector, es decir, la del valor que cae poco, y el volumen que cae mucho, define la estrategia de toda la industria del lujo en un mercado a la baja, y es la de defender el valor sacrificando unidades. En definitiva, vender menos relojes, más caros, a menos gente. Rolex gestionó su oferta a la baja, Patek Philippe ajustó precios por región. Todos básicamente juegan a lo mismo. Lo que distingue a Richard Mille es que no tuvo que cambiar de estrategia para afrontar la crisis, porque su estrategia de crisis y su estrategia de bonanza son la misma, y consiste en producir por debajo de la demanda, siempre, pase lo que pase fuera. Mientras sus competidores aprenden a administrar la escasez como una respuesta de carácter coyuntural, RM lleva veinticinco años tratándola como un principio fundacional, así que en un mercado que se contrae, el que ya vivía en una contracción voluntaria tiene ventaja.
Y aquí es donde la pregunta original ¿se adapta Richard Mille a los nuevos tiempos del lujo? descubrimos que está mal planteada, porque la marca no se adapta a los nuevos tiempos, sino que los nuevos tiempos se han adaptado a ella. El lujo silencioso, la reventa como argumento, la escasez como valor, el cliente ultra-rico como único público objetivo, todo lo que hoy define el sector premium, Richard Mille lo practicaba cuando aún se consideraba una extravagancia advenediza. El «enfant terrible» se ha convertido en un auténtico manual.
El movimiento que normalmente la marca no cuenta, y es dónde va el margen
Y sin embargo, hay un aspecto del modelo que la narrativa oficial no termina de destacar, y es precisamente la que creo que un lector con criterio de negocio querría ver. La historia que se cuenta es la del visionario del cantón Jura (una cadena montañosa que se extiende por la frontera entre Suiza y Francia). Conviene recordar además que Richard Mille nunca fue relojero, sino que se formó en marketing y llegó a la alta relojería desde el ámbito de la gestión. Ese detalle biográfico, es sin duda la primera pista de que el activo de esta marca nunca estuvo en el banco de trabajo. La segunda pista la encontramos en los registros mercantiles.
En Europa, Oriente Medio y África —la región EMEA—, Richard Mille opera mediante una joint venture en la que el empresario británico Peter Harrison, a través de su sociedad Redgrave Luxury, controla el 50% del negocio. Harrison, socio de la marca desde 2006, entró en 2026 en la lista de grandes fortunas del Sunday Times con un patrimonio estimado en 350 millones de libras, construido en buena medida sobre esa participación. No es un dato anecdótico ni un juicio moral, sino toda una lección de arquitectura. Richard Mille no es solo una demostración de cómo se construye producto un deseable, sino que es una demostración de cómo se diseña el control del canal para que el valor no se escape aguas abajo hacia distribuidores ajenos. La marca eligió socios de distribución y les cedió mitad del negocio regional a cambio de una alineación total de intereses y un control férreo sobre cómo, dónde y a quién se vende cada reloj.
Esa decisión de carácter comercial que acabo de describir tiene un reverso que la nueva generación hereda pero no termina de controlar del todo. Y es que un modelo en el que la mitad del negocio de tu región más rica pertenece a un socio con su propia lógica patrimonial es un modelo con una dependencia de carácter estructural incorporada. Mientras los intereses estén alineados (y durante veinte años lo han estado, de un modo espectacular), el sistema es una máquina de hacer dinero, pero es una máquina cuyo diseño de tipo societario no trazaron los cuatro herederos y que no pueden rehacer a voluntad. La fortaleza del canal y la dependencia del canal son, aquí, la misma cosa vista desde dos lados diferentes.
La grieta que deja entrever la marca: cuando el modelo de escasez se encuentra con la ambición generacional
Toda la solidez que estoy describiendo sobre el modelo que tiene implantado Richard Mille convive con una tensión que el buen momento comercial disimula pero no termina de resolver. El modelo de Richard Mille funciona porque produce menos de lo que el mercado pide, pero una nueva generación de gestores, joven y con un producto planificado para la próxima década, tiene por definición un mandato de crecimiento, y en ese sentido me temo que solo hay dos maneras de crecer cuando vendes 6.000 relojes, y es subir el volumen o subir el precio.
Subir el volumen desgasta exactamente el mecanismo de la escasez que sostiene el aura de la marca. Subir el precio tiene un techo, aunque RM lo haya desafiado más que nadie. El mercado secundario de 2026 da la primera señal de tensión, y es que ya no sube todo lo que lleva las iniciales RM, sube lo que el coleccionista reconoce como un capítulo genuino de la historia de la marca. Esa discriminación del comprador secundario es el aviso de que la marea que levantaba todos los barcos ha empezado a bajar, y que la próxima década exigirá algo más difícil que fabricar deseo, ya que exigirá administrar el crecimiento sin canibalizar la escasez que lo hace posible. El fundador no tuvo que resolver esa ecuación, ya que la construyó y se fue. Sus hijos la heredan ahora intacta.
Lo que un profesional del lujo debería llevarse de todo esto
Creo que Richard Mille es interesante porque es el caso de estudio más limpio de una idea que el resto del lujo está aprendiendo a marchas forzadas, y es la de que una marca bien construida es un sistema que sobrevive a su creador, que la escasez es un activo que se gestiona y no una virtud que se posee, y que el control del canal decide quién se queda el margen tanto como el producto decide quién lo genera. La firma se adaptó a los nuevos tiempos del mercado del lujo por la vía más difícil de imitar, y es inventándolos antes de que llegaran.
La pregunta que deja abierta mi análisis es si el sistema que hizo prescindible al genio hará también prescindible el crecimiento, o si la ambición de la segunda generación tocará, sin querer, la única palanca que nunca debió tocarse. Ahí, y no en el próximo tourbillon de zafiro, está la verdadera historia de Richard Mille en la próxima década.
